Los invito a debatir sobre las normas de calidad, aunque no como requisitos técnicos o desde un manual de auditoría, sino que me gustaría demostrar cómo la calidad es el motor más potente para acrecentar (o destruir) el valor de una compañía en el mercado global.
¿Por qué el capital extranjero está pagando primas millonarias en la región?
Veamos en el Cuadro 1, algunas de las 20 operaciones de M&A de los últimos 5 años.
Y analicemos en el Cuadro 2 este mapa que dista mucho de ser una lección de geografía, sino que muestra una matriz de comportamiento del capital global.
Desde el hemisferio norte hasta el Cono Sur, los fondos soberanos, institucionales y las corporaciones transnacionales están consolidando el mercado de alimentos bajo la regla integrar procesos que funcionan en origen con procesos que funcionan en destino.
Norte y Centro: En México, Mondelēz adquiere Ricolino para acrecentar canales masivos de distribución directa.
El Eje Andino: En Perú y Chile, fondos del tamaño de H.I.G. Capital y el fondo de pensiones canadiense PSP Investments toman Agrokasa y Hortifrut buscando la integración vertical en cultivos agrícolas frescos de alto valor (berries y paltas) dirigidos a mercados de contraestación.
El Cono Sur: En Brasil y Argentina, corporaciones como Syngenta o Viterra compran Nidera y Oleaginosa Moreno para capturar biotecnología aplicada a semillas y terminales portuarias críticas de molienda.
¿Cuál es el hilo conductor que surge del análisis de estos dos cuadros? El hilo conductor de estas operaciones es que los compradores no pagaron múltiplos récord (EV/EBITDA) por la tierra o los galpones. Pagaron por la velocidad de flujo. Compraron empresas cuyas operaciones estaban blindadas con certificaciones globales, listas para seguir exportando sin el riesgo operativo de una adecuación técnica posterior.
¿Qué buscan gigantes como Mondelez, COFCO o fondos de pensiones canadienses en la región? Buscan plataformas de exportación inmediata. Al analizar las 20 transacciones clave, hay un patrón ineludible: ninguna de estas empresas se vendió por múltiplos récord basándose solo en su volumen de tierra o facturación. Las empresas valen porque permite una consolidación de operaciones masivas (por ejemplo, las plataformas de consolidación de proteínas y granos), las empresas valen porque permiten a los fondos u otros inversionistas la inserción en el consumo masivo y la logística, las empresas valen porque son parte del boom agroexportador de alto valor. Estas empresas, como tantas otras, valen porque sus procesos estaban listos para abastecer al primer mundo sin perder un solo día en adecuaciones.
Para el inversor transnacional, una norma como BRCGS es el pasaporte de la empresa. Si el comprador tiene que certificar la planta desde cero post- adquisición, la ventana no se abre por 18 meses, que es lo que tarda una empresa media latinoamericana en implementar, auditar y certificar un standard internacional de seguridad alimentaria. Las certificaciones internacionales eliminan esa fricción, convirtiendo al activo en una oportunidad líquida y de bajo riesgo. Es la herramienta más eficiente para agregar valor a la empresa.
A menudo escuchamos que la calidad es un sobrecosto. Sin embargo, hay decenas de argumentos que demuestran lo contrario.
La calidad impacta en dos frentes del balance. El área comercial gana tracción abriendo mercados exigentes y/o masivos en el exterior. Pero puertas adentro, los CFO que saben de calidad, celebran porque las mermas caen drásticamente y se deja de perder semanas atendiendo auditorías individuales de clientes, procesos de recall o fallos en las líneas peligrando la seguridad alimentaria. La calidad se autofinancia.
Si alguien aún cree que certificar es caro, prueben operar en la informalidad. El Costo de la No Calidad es una hemorragia silenciosa que devora entre el 5% y el 15% de los ingresos de una planta común. Y si un lote contaminado llega a la góndola, un recall destruye el valor de la marca en días. En alimentos, la prevención es la póliza de seguro más barata del mercado.
Para concluir, ya sea que estemos preparando la empresa para una expansión agresiva, buscando financiamiento internacional a tasas bajas, o estructurando una futura venta estratégica, el camino empieza en nuestros procesos. No tratemos a la calidad como un gasto de cumplimiento; tratémosla como la inversión más rentable de nuestra organización.
Y el avance para la próxima nota es: el liderazgo femenino en las áreas de calidad y seguridad alimentaria.
Cuadro 1
- Brasil (Plataforma Global de Proteínas y Granos)
Nidera SementesComprador extranjero: Syngenta (Suiza / Capitales estatales de China – ChemChina).Tipo de adquisición: Adquisición total (100%).Noble Agri / Nidera (Operaciones de Trading)Comprador extranjero: COFCO (China).Tipo de adquisición: Adquisición total gradual.Seara AlimentosComprador extranjero: Originalmente adquirida por Marfrig y luego por JBS, consolidando una fuerte participación de fondos de inversión extranjeros en su estructura de capital pública.Tipo de adquisición: Adquisición total de la unidad de negocio.Grupo MaedaComprador extranjero: Olam International (Singapur).Tipo de adquisición: Adquisición total de uno de los mayores productores de algodón de la región.Itambé Alimentos (Lácteos)Comprador extranjero: Groupe Lactalis (Francia).Tipo de adquisición: Adquisición total (100%).Algar Agro (Activos de molienda de soja)Comprador extranjero: CJ CheilJedang (Corea del Sol).Tipo de adquisición: Adquisición total de activos estratégicos. [2, 3] |
- México (Logística, Consumo masivo y Snacks)
| Grupo Bimbo (Operaciones específicas / Alianzas e inyecciones iniciales)Comprador extranjero: Si bien Bimbo es una de las grandes «translatinas», su capital cotiza públicamente y posee una alta participación de fondos institucionales y de inversión globales (EE. UU. y Europa).Tipo de adquisición: Participación parcial / Flotación internacional de capital.Grupo Minsa (Líder en harina de maíz)Comprador extranjero: Bunge (EE. UU.).Tipo de adquisición: Adquisición del control mayoritario de sus plantas operativas clave.Ricolino (División de confitería de Bimbo)Comprador extranjero: Mondelēz International (EE. UU.).Tipo de adquisición: Adquisición total (100%).Jugos del ValleComprador extranjero: The Coca-Cola Company (EE. UU.) y filiales regionales.Tipo de adquisición: Adquisición total. |
- Argentina (Procesamiento de Oleaginosas y Biotecnología)
| Molinos Alimentos (Línea de molienda de soja / San Lorenzo)Comprador extranjero: Vicentin (previo a su crisis) y Glencore/Viterra (Suiza/Canadá).Tipo de adquisición: Adquisición parcial/joint ventures de infraestructura portuaria masiva.Bioceres Crop SolutionsComprador extranjero: Cotiza directamente en el NASDAQ de Nueva York, absorbiendo capitales e inversores institucionales anglosajones de primer nivel.Tipo de adquisición: Participación parcial mayoritaria de flotación internacional.Oleaginosa MorenoComprador extranjero: Viterra (anteriormente Glencore Agriculture).Tipo de adquisición: Adquisición total (100%).Quickfood (Paty)Comprador extranjero: Adquirida en fases por Marfrig (Brasil) y BRF (Brasil), con alta tenencia de inversores globales en sus holdings matrices. Tipo de adquisición: Adquisición total de la marca líder de hamburguesas. |
Cuadro 2
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